Individuen und Interaktionen im Fokus der Organisationsentwicklung

Das erste Postulat des Agilen Manifests ist aktueller denn je: "Individuen und Interaktionen haben wir mehr zu schätzen gelernt als Prozesse und Werkzeuge".

Die Komplexität und Dynamik von Organisationen lässt sich unserer Erfahrung nach nur durch Selbstorganisation adäquat handhaben. Selbstorganisation findet auf den drei zu unterscheidenden Ebenen eines Unternehmens statt: individuell, in Organisationseinheiten und der Gesamtorganisation. Dabei spielen für uns die jeweiligen Lernprozesse eine entscheidende Rolle. Lernen jedoch nicht (nur) als die Aneignung neuen Wissens und methodischer Fähigkeiten zu verstehen, sondern vor allem in der Überprüfung des eigenen Denkens und Handelns. Zentral für Veränderungen, ob als geplantes Change Management oder Organisationsentwicklung mittels systematischer oder auch spontaner Lernerfahrungen, ist die Erkenntnis, dass es auch anders sein kann als bisher gedacht. Diese Vor-Einstellungen, Überzeugungen und Bewertungen bzw. Entscheidungsregeln wahrzunehmen, auf ihre Wirkungen zu überprüfen und gegebenenfalls zu ändern, ist seit langem bekannt. Es im konkreten Vorgehen anzuwenden ist allerdings nicht selbstverständlich. In kurzen, rekursiven Lernzyklen, eingebettet in ein iteratives Vorgehen kann damit eine Vorgehensweise entstehen, die gemeinhin als "Agilität" bezeichnet wird und final "lebensfähige Inkremente im besten Kundensinne produziert". Flexibel angepasste Schritte, die in überschaubaren Zeitfenstern stattfinden, ermöglichen nicht nur einen effizienten, sondern gerade auch effektiven Ablauf.

Aufgrund unserer konkreten Kundenerfahrungen bei der Einführung von "agilem Arbeiten" und "Selbstorganisation" werden im vorliegenden Band die praktischen Erfahrungen mit den jeweiligen Instrumenten verknüpft. Unser Ziel - und das unserer Kunden - ist dabei, durch individuelle und gemeinsame Lernprozesse die Voraussetzung dafür zu schaffen, dass die jeweiligen Instrumente und methodischen Vorgehensweisen überhaupt erst wirksam eingesetzt werden können. Die aufgeführten Praxisbeispiele veranschaulichen dies detailliert und nachvollziehbar.

G Ausgang von Veränderung:
So wie du startest, wirst du enden 15
G.1 Das Individuum rückt in den Mittelpunkt der
Veränderung - von der Problemlösung zur
Beziehungsgestaltung 15
G.2 Selbstorganisation als Herausforderung in der
Organisationsentwicklung 18
G.3 Voraussetzungen für Selbstorganisation:
Psychologische Sicherheit und Vertrauensbildung 19
G.4 Die Intention dieses Buches 20
G.5 Ebenen der Organisationsentwicklung 22
G.6 Rahmenbedingungen für Organisationsentwicklung
und angepasstes Vorgehen 25
G.6.1 Die veränderte Transformationsmatrix 26
G.7 Grundannahmen für die Gestaltung von
Organisationsentwicklung 29
G.7.1 Der Wahrnehmungsprozess 30
1 Ebenen, Kontexte und Rollen in der
Selbstorganisation 33
1.1 Ebene Individuum 33
1.1.1 Kontext 33
1.1.2 Rolle des Individuums (Führungskraft und Mitarbeiter):
Selbstführung 34
1.1.3 Die selbstaufmerksame Haltung des Individuums 36
1.1.4 Rolle der Führungskraft:
Unterstützung der Selbstführung 38
1.1.4.1 Coaching-Haltung der Führungskraft 43
1.1.4.2 Coaching als angeleiteter Lernprozess 47
1.1.4.3 Personen und Interaktionen im Coaching 49
1.1.5 Der in- oder externe Coach 50
1.2 Ebene Organisationseinheit
(Gruppe/Team, Abteilung, Bereich) 51
1.2.1 Kontext 51
1.2.2 Teammitglied 52
1.2.3 Weitere Rollen auf der Ebene Organisationseinheit:
Moderator, Trainer, Teamentwickler 52
1.2.4 Arbeitsprinzipien und Muster für Selbstorganisation 53
1.2.5 Phasen und Entwicklungsstufen der Selbstorganisation
auf der Ebene Organisationseinheit
(Bereich, Abteilung, Gruppe/Team) 54
1.3 Ebene Gesamtorganisation 56
1.3.1 Kontext 56
1.3.2 Change-Manager 62
1.3.3 Organisationsberater/-entwickler 62
2 Einstieg in die Praxis 63
2.0 Ausgangslage 63
2.1 Erste Aktivitäten (Erster Zyklus) 63
2.1.1 Die Teamsitzung 63
2.1.1.1 Draufsicht - was ist passiert? 66
2.1.2 Teamleiterin Magdalena sucht sich Hilfe und spricht
mit einem Kollegen über das Team-Meeting 66
2.1.3 Das Gespräch zwischen Abteilungs- und Teamleiterin 69
2.1.3.1 Draufsicht - was ist passiert im Gespräch zwischen
Abteilungsleiter und Teamleiterin? 70
2.1.4 Der Abteilungsleiter spricht mit seinen Teamleitern 70
2.1.4.1 Draufsicht - was ist in der Teamleiter-Sitzung passiert? 72
2.1.5 Teamleiterin Magdalena wendet sich wieder an ihren
Kollegen Robert 72
2.1.6 Der Geschäftsführer spricht mit dem Abteilungsleiter 74
2.1.6.1 Draufsicht - was geschah im Management-Gespräch? 77
2.1.7 Reflexion des Starts der Veränderung 77
2.1.7.1 Reflexion des Team-Meetings 77
2.1.7.2 Reflexion des Führungskräftegesprächs zwischen
Abteilungsleiter und Teamleiterin 79
2.1.7.3 Reflexion des Teamleiter-Meetings 80
2.1.7.4 Reflexion des Management-Gesprächs 81
2.1.7.5 Reflexion der kollegialen Gespräche 81
2.1.8 Die Bedeutung der Leitfragen 82
2.2 Zweiter Zyklus 87
2.2.1 Die Teamleiterin spricht ein weiteres Mal mit ihrem
Mitarbeiter 89
2.2.1.1 Draufsicht - was ist passiert? 91
11
2.2.2 Der Geschäftsführer bespricht mit dem Abteilungsleiter
dessen Überlegungen 91
2.2.2.1 Draufsicht 94
2.3 Dritter Zyklus 94
2.3.1 Die Teamleiterin setzt den Dialog mit ihrem Mitarbeiter
fort 94
2.3.1.1 Draufsicht 96
2.3.2 In der folgenden Teamsitzung soll die Selbstorganisation
vertieft werden 96
2.3.2.1 Draufsicht 99
2.3.3 Der Abteilungsleiter setzt die Teamleiter-Meetings fort 100
2.3.3.1 Draufsicht 102
2.4 Vierter Zyklus 102
2.4.1 Geschäftsführer und alle Führungskräfte - Diagnose
der Unternehmenskultur 102
2.5 Zusammenwirken der Handlungsebenen 108
3 Reflexion des Prozesses 111
3.1 Zusammenwirken der Handlungsstränge 112
3.1.1 Verflechtung der Organisationsebenen 112
3.1.2 Verflechtung der Organisationsdimensionen 112
3.1.3 Verflechtung der zwölf Handlungsfelder 113
3.2 Die operative Handlungsebene
(innerer Kreis der PDCA-Zyklen) 114
3.3 Die Gesamtprozessebene
(äußerer PDCA-Zyklus) 119
3.4 Der Kern aller Zyklen 121
3.5 Modell der Selbstorganisation 123
3.6 Betrachtung des Gesamtprozesses 124
3.7 Zweck der Selbstorganisation 130
3.8 Selbstreflexion 135
3.9 Veränderungsmodell und Vorgehensarchitektur 136
3.9.1 Vom Phasenmodell zur permanenten Veränderung 136
3.9.2 Vorgehensarchitektur oder
"Eine Roadmap zeichnen, ohne die Landschaft
zu kennen" 140
3.9.3 Ausformulierte Vorgehensarchitektur 143
4 Weitere Beispiele aus der Praxis 153
4.1 Praxisbeispiel auf der Ebene Individuum:
Führungskräfte-Coaching 153
4.1.1 Kontext- und Auftragsklärung
(mit erster Hypothesenbildung) 153
4.1.2 Sachverhalte erkunden
(und weitere Hypothesenbildung) 155
4.1.3 Optionen bilden/intervenieren 156
4.1.4 Überleiten in den Alltag 156
4.2 Praxisbeispiel auf der Ebene Organisationseinheit:
Modifizierung der Personalentwicklungsgespräche
eines Versicherungsunternehmens 157
4.2.1 Ausgangslage 157
4.2.2 Zielsetzungen 157
4.2.3 Vorgehen 157
4.2.4 Überprüfung der Zielerreichung 167
4.2.5 Fazit 167
4.3 Praxisbeispiele auf der Ebene Gesamtorganisation 168
4.3.1 Konsequente Selbstorganisation durch maximale
Entscheidungskompetenz 168
4.3.2 Programm Unternehmenskultur:
Agile Kulturentwicklung - Arbeiten am System 169
4.3.2.1 Ausgangslage 169
4.3.2.2 Ziele im Projekt 170
4.3.2.3 Meilensteine im Vorgehen 170
4.3.2.4 Inhaltliche Beschreibung der einzelnen
Vorgehensschritte 171
4.3.2.5 Lessons Learned 183
5 Gestaltungselemente der Organisationsentwicklung 187
A Ebene Individuum 191
5.1 Auftrags-/Kontext- und Rollenklärung 191
5.2 Übungen zur Verbesserung der Selbstaufmerk-
samkeit 193
5.2.1 Körperorientierte Übungen 193
5.2.1.1 Progressive Muskelentspannung 193
5.2.1.2 Selbstaufmerksamkeit und Körperstruktur -
Körperpendeln 194
5.2.2 Mentale Übungen 196
5.2.2.1 Fokussierung der Aufmerksamkeit -
auf den Punkt konzentrieren 196
5.2.2.2 Stopp-Intervention 197
5.3 Inneres Team 198
5.4 Persönliches Entwicklungsboard 199
5.5 Check Selbstführung 200
5.6 Tetralemma 201
5.7 Musterunterbrechung durch Feedback 204
5.8 Resonanzbasierte Selbstreflexion 206
5.9 Zwiegespräch 208
5.10 Coaching 212
5.10.1 Der Coachingprozess 212
5.10.2 Ausgewählte Coachinginstrumente 213
B Ebene Organisationseinheit
(Gruppe/Team, Abteilung, Bereich) 215
5.11 Veränderte Entscheidungsprozesse in Teams:
Konsent-Entscheidungen 215
5.12 Beziehungsanalyse/Soziogramm 216
5.12.1 Rollenvielfalt im Team 217
5.12.2 Grafische Darstellung der Beziehungsstrukturen 219
5.12.3 Beziehungsdefinition durch Feedback 220
5.13 Resonanzbasierte Team-Retrospektive 221
5.14 Lean Coffee 222
5.15 Entwicklung von Teamprinzipien und -werten 224
5.16 Teamboard 226
5.17 Teamaufstellungen 227
5.17.1 Kriterienorientierte Teamaufstellung 227
5.17.2 Themenbezogene Teamaufstellung 230
C Ebene Gesamtorganisation 232
5.18 Organisationsaufstellung 232
5.19 Transparenz von Entscheidungsregeln
inklusive Rückkopplungsverfahren 236
5.20 Diagnose und Reflexion der Unternehmenskultur 237
5.21 Cultural Hacking 248
5.22 In kleinen Schritten zur sich selbstorganisierenden
Organisation 250
5.23 Sich selbstorganisierende Führung und
Zusammenarbeit - Arbeiten am Gesamtsystem 253
6 Sieben Prinzipien der Veränderung 255
6.1 Anschlussfähigkeit zur Unternehmenskultur 255
6.2 Beteiligte zu Betroffenen machen 255
6.3 Selbstführung aller Beteiligten 255
6.4 In kleinen Schritten experimentieren 256
6.5 Iteratives Vorgehen 256
6.6 Transparenz der Veränderung 257
6.7 Reflexion des Vorgehens 257
Glossar 259
Literaturverzeichnis 269
Stichwortverzeichnis 275